Après avoir passé l’été à bouquiner, je me suis dit : « tiens et si tu te prenais un nouveau livre de chevet ». Quoi de mieux que Frédéric Laloux ! Pour ceux qui me connaissent, rien d’étonnant car mon rêve était de devenir rat de bibliothèque (à l’université). À la place, j’ai passé 6-7 ans dans une ESN, un brin hyper-active, en tant que chef de projets IT.
Aujourd’hui, je vous propose ma vision du best-seller « Reinventing Organizations », de Frédéric Laloux, parfois cité en management. Pour ceux qui découvrent, l’ouvrage propose de repenser nos modèles d’organisations, de managements, notamment pour ceux qui aspirent à gérer autrement.
L’ouvrage faisant plus de 450 pages, j’ai fait le choix de me focaliser uniquement sur les parties que je souhaitais vous partager.
Les 5 paradigmes d’organisation de Frédéric Laloux
- Le Réactif (couleur Rouge). Figure du chef, impulsif, hyper-réactif, il prend rapidement une décision, notamment en situation de crise. Sa force ? La division du travail (diviser pour mieux régner) avec une hiérarchie stricte et calquée sur l’archétype de la mafia/des gangs de quartiers. Aussi brutale que cela puisse paraître, son organisation a permis de structurer des méthodes permettant d’affronter des niveaux de concurrence sans précédent.
- Le Conformisme (couleur Ambre). Traditionnel, paternaliste avec des règles, process, procédures (à ne plus en finir !) afin de mettre en place des processus reproductibles et d’industrialisation. Très adapté pour les hiérarchies plutôt stables. La notion de respect de l’ancien (à son sens large du terme) prime. Le sommet pense, la base exécute (même si ces derniers ont des idées brillantes, ce ne sont pas eux qui sont payés pour ça !).
- La Réussite (couleur Orange). Innovation, responsabilité et méritocratie sont les maîtres-mots. Pour cela, la réactivité, la reconnaissance et la rentabilité (à court terme) deviennent des indicateurs (pour ne pas dire les symboles) du succès. Mais une fois au sommet : la crise (de la 40aine) est là ! Besoin de donner un sens, que l’on retrouve de plus en plus dans la génération Y… qui a tendance, elle, à faire sa crise à la 30aine.
- Le Pluralisme (couleur Verte). Place à l’autonomie, à la culture des valeurs et au sentiment d’appartenir à une communauté voire à une famille. Donner sens à ses actions et échanger dans le respect des opinions et des idées des autres. L’accent est mis sur le consensus, quitte à prendre (beaucoup) de temps pour statuer et, parfois, à rappeler à la hiérarchie qu’elle n’est plus compétente dans son domaine.
- L’Opale (stade dit évolutif). Dompter l’égo (à tous les étages), l’authenticité, la transparence, l’écoute, la sollicitation d’avis, l’autogouvernance, la résolution de conflit et la raison d’être, plus que la culture des valeurs. Autrement dit, pourquoi je fais ce travail ? Pour moi ou pour les autres ? Est-ce pour moi ou pour œuvrer, voir transmettre une vision du monde ?
Ma vision en tant que sociologue
Forcément mon cœur est attiré par ce mode d’organisation dit Opale, orientée vers la qualité des échanges, des retours d’expérience (équipes, clients, fournisseurs). Le principe est de développer une organisation qui place l’humain, l’expérience au cœur du système, avec toute sa richesse, sa créativité et qui, impulsée par une dynamique d’intelligence collective, permet de développer les talents, l’innovation et l’implication à tous niveaux.
Mais, comment est-ce possible ? En laissant les équipes, les personnes donner leurs avis sur les situations (« Oula ! », penseront certains). Mais pour quel résultat ? Avoir des personnes se sentant tout simplement considérer. En management, il s’agit des prémisses même de l’engagement et de la motivation au travail.
Dans cette perspective, Frédéric Laloux va plus loin en approfondissant le principe de l’autogouvernance. Mettre en place un modèle où chaque personne, à n’importe quel niveau hiérarchique peut agir (acheter, négocier, facturer) à sa propre guise. Les entreprises ayant déjà mis en place cette philosophie (et qui tourne encore dans le monde) sont, les plus souvent citées : FAVI, Buurtzorg, Sun Hydraulic, Heiligenfeld. En France, nous avons aussi Décathlon, Airbus qui se sont mis a tenté l’aventure et de plus en plus de start-up font le vœu de ce mode de fonctionnement.
Le principe est simple : repenser la structure même de l’organisation. Mais, comment ?
- Supprimer des lignes hiérarchiques qui coûtent une blinde dans la gestion du contrôle des tâches qui dérapent tout le temps, pour ne pas dire tous les jours ;
- Fonctionner en mode réseau, écoute active, synchronisation, coordination et confiance.
Ce qui compte le plus n’est pas le process, ni le résultat du jour mais d’investir une qualité de travail. Je suis responsable du bout en bout de mon travail, et favorise ainsi mon implication dans le bon déroulement du système.
Préconisations by Merry
Parce que la sociologue que je suis ne croit pas au mythe de l’organisation parfaite, j’ai fait ma petite enquête pour trouver les limites de ce système.
Oui, oui ! Comme le dit Frédéric Laloux, chaque organisation a sa face obscure et sa face claire. Alors soyons aux claires : une organisation Opale, pour ne pas dire libérée, a besoin :
- d’un minimum de cadre (fixé par les salariés eux-mêmes) ;
- d’ambassadeurs (sans tomber dans une logique de campagnes électorales masqués ou de tout sachant dans l’organisation) et de coachs ;
- d’intégrité, de transparence, de confiance et pourquoi pas de CNV (communication non violente) pour des échanges plus fluides, plus directs et authentiques… et pour cela rien de mieux que la mise en place d’outils d’intelligence collective dans les groupes de travail ;
- d’une raison d’être évolutive : fondamentale pour définir la trajectoire, le sens, la direction, les projets collectifs et individuels (comme par exemple : quelle est ma place dans l’organisation ?).
La raison d’être évolutive permet de co-construire des plans pour l’avenir, par itération (pour ne pas dire avec agilité) pour mieux répondre aux évolutions et ainsi se centrer sur la mission. Pour cela, des leviers sont incontournables :
- Questionner les croyances, valeurs, rêves et ambitions de l’organisation (et des équipes !)
- Mettre en place des structures, processus et pratiques créés par les personnes mêmes
- Incarner l’exemplarité pour les détenteurs d’une autorité morale
Et vous, comment voulez-vous gérer votre organisation ?
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